퍼실리테이터는
현장에서 성장한다
퍼실리테이터는 현장에서 성장한다
모임을 성과로, 아이디어를 실행으로 바꾸는
100가지 실전 기술
모임을 성과로, 아이디어를 실행으로 바꾸는
100가지 실전 기술
책 소개
책 소개
배움에서 적용까지, 그룹을 이끄는 100가지 실전 가이드
소중한 시간을 내어 다 같이 모였는데 왜 회의나 워크숍은 늘 아쉬운 결론으로 끝날까? 특정 사람만 계속 말하거나 정적만 흐르는 회의실에서 진짜 필요한 것은 바로 ‘사람들의 생각을 끌어내고 이어주는 소통의 기술’이다.
〈퍼실리테이터는 현장에서 성장한다〉는 일터에서 사람과 사람을 이어주고 팀의 잠재력을 성과로 바꾸어주는 소통의 조력자, ‘퍼실리테이터’의 역할을 쉬운 문답 형태로 풀어낸 실무 가이드북이다. 20년간 현장에서 부딪히며 쌓아온 노하우를 바탕으로, 기본 개념부터 회의 준비와 진행, 예상치 못한 난관 대처법, 조직에 건강한 소통 문화를 뿌리내리는 방법까지 6부 20장 100개의 질문과 답으로 친절히 안내한다. 생소한 직무 실무자뿐만 아니라 회의 문화 개선을 고민하는 HRD 담당자, 팀원들과 원활히 소통하고 싶은 리더와 경영자 등 더 나은 협업을 꿈꾸는 모든 이들에게 따뜻하고 명쾌한 현장 지침서가 되어준다.
배움에서 적용까지, 그룹을 이끄는 100가지 실전 가이드
소중한 시간을 내어 다 같이 모였는데 왜 회의나 워크숍은 늘 아쉬운 결론으로 끝날까? 특정 사람만 계속 말하거나 정적만 흐르는 회의실에서 진짜 필요한 것은 바로 ‘사람들의 생각을 끌어내고 이어주는 소통의 기술’이다.
〈퍼실리테이터는 현장에서 성장한다〉는 일터에서 사람과 사람을 이어주고 팀의 잠재력을 성과로 바꾸어주는 소통의 조력자,
‘퍼실리테이터’의 역할을 쉬운 문답 형태로 풀어낸 실무 가이드북이다. 20년간 현장에서 부딪히며 쌓아온 노하우를 바탕으로,
기본 개념부터 회의 준비와 진행, 예상치 못한 난관 대처법, 조직에 건강한 소통 문화를 뿌리내리는 방법까지 6부 20장 100개의
질문과 답으로 친절히 안내한다. 생소한 직무 실무자뿐만 아니라 회의 문화 개선을 고민하는 HRD 담당자, 팀원들과 원활히 소통하고 싶은 리더와 경영자 등 더 나은 협업을 꿈꾸는 모든 이들에게 따뜻하고 명쾌한 현장 지침서가 되어준다.
배움에서 적용까지, 그룹을 이끄는 100가지 실전 가이드
소중한 시간을 내어 다 같이 모였는데 왜 회의나 워크숍은 늘 아쉬운 결론으로 끝날까?
특정 사람만 계속 말하거나 정적만 흐르는 회의실에서 진짜 필요한 것은 바로 ‘사람들의 생각을 끌어내고 이어주는 소통의 기술’이다.
〈퍼실리테이터는 현장에서 성장한다〉는 일터에서 사람과 사람을 이어주고 팀의 잠재력을 성과로 바꾸어주는 소통의 조력자, ‘퍼실리테이터’의 역할을 쉬운 문답 형태로 풀어낸 실무 가이드북이다. 20년간 현장에서 부딪히며 쌓아온 노하우를 바탕으로, 기본 개념부터 회의 준비와 진행, 예상치 못한 난관 대처법, 조직에 건강한 소통 문화를 뿌리내리는 방법까지 6부 20장 100개의 질문과 답으로 친절히 안내한다. 생소한 직무
실무자뿐만 아니라 회의 문화 개선을 고민하는 HRD 담당자, 팀원들과 원활히 소통하고 싶은
리더와 경영자 등 더 나은 협업을 꿈꾸는 모든
이들에게 따뜻하고 명쾌한 현장 지침서가 되어준다.
상세 이미지
출판사 서평
회의를 했는데 왜 아무것도 달라지지 않을까?
“자, 자유롭게 의견을 말씀해주세요.”
회의에서 흔히 듣는 말이다. 하지만 임원이 앞에 앉아 있는 회의실에서 신입사원이 정말 자유롭게 말할 수 있을까? 부장이 낸 의견에 대리가 다른 생각을 이야기할 수 있을까? 회의의 형식만 수평적으로 바꾼다고 해서 구성원의 생각과 행동까지 달라지는 것은 아니다.
퍼실리테이션은 바로 이 지점에서 출발한다. 회의 진행자가 안건을 효율적으로 처리하고 결론을 이끌어내는 사람이라면, 퍼실리테이터는 참여자들이 스스로 생각하고 토론하고 합의하는 과정을 설계하는 사람이다. 즉, 무엇을 결정할지 대신 결정하는 것이 아니라, 사람들이 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 판을 만드는 것이다.
퍼실리테이션은 특정 전문가만의 기술이 아니다. 조직에서 회의를 운영하는 사람, 팀을 이끄는 리더, 조직문화를 바꾸려는 HR 담당자, 새로운 전략을 만들어야 하는 경영자에게도 점점 중요해지는 일하는 방식이다. 조직문화 진단, 전략 수립, 프로세스 개선, 팀빌딩, 변화관리 등 조직의 주요 변화 과정에서 구성원의 참여를 이끌어내는 구체적인 방법이 바로 퍼실리테이션이다.
“자, 자유롭게 의견을 말씀해주세요.”
회의에서 흔히 듣는 말이다. 하지만 임원이 앞에 앉아 있는 회의실에서 신입사원이 정말 자유롭게 말할 수 있을까?
부장이 낸 의견에 대리가 다른 생각을 이야기할 수 있을까? 회의의 형식만 수평적으로 바꾼다고 해서 구성원의 생각과 행동까지
달라지는 것은 아니다.
퍼실리테이션은 바로 이 지점에서 출발한다. 회의 진행자가 안건을 효율적으로 처리하고 결론을 이끌어내는 사람이라면, 퍼실리테이터는 참여자들이 스스로 생각하고 토론하고 합의하는 과정을 설계하는 사람이다. 즉, 무엇을 결정할지 대신 결정하는 것이 아니라, 사람들이 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 판을 만드는 것이다.
퍼실리테이션은 특정 전문가만의 기술이 아니다. 조직에서 회의를 운영하는 사람, 팀을 이끄는 리더, 조직문화를 바꾸려는 HR 담당자, 새로운 전략을 만들어야 하는 경영자에게도 점점 중요해지는 일하는 방식이다. 조직문화 진단, 전략 수립, 프로세스 개선,
팀빌딩, 변화관리 등 조직의 주요 변화 과정에서 구성원의 참여를 이끌어내는 구체적인 방법이 바로 퍼실리테이션이다.
“자, 자유롭게 의견을 말씀해주세요.”
회의에서 흔히 듣는 말이다. 하지만 임원이 앞에 앉아 있는 회의실에서 신입사원이 정말 자유롭게 말할 수 있을까? 부장이 낸 의견에 대리가
다른 생각을 이야기할 수 있을까? 회의의 형식만 수평적으로 바꾼다고 해서 구성원의 생각과 행동까지 달라지는 것은 아니다.
퍼실리테이션은 바로 이 지점에서 출발한다.
회의 진행자가 안건을 효율적으로 처리하고 결론을 이끌어내는 사람이라면, 퍼실리테이터는 참여자들이 스스로 생각하고 토론하고 합의하는 과정을 설계하는 사람이다. 즉, 무엇을 결정할지 대신 결정하는 것이 아니라, 사람들이 더 나은
결정을 내릴 수 있도록 판을 만드는 것이다.
퍼실리테이션은 특정 전문가만의 기술이 아니다. 조직에서 회의를 운영하는 사람, 팀을 이끄는 리더, 조직문화를 바꾸려는 HR 담당자, 새로운 전략을 만들어야 하는 경영자에게도 점점 중요해지는 일하는 방식이다. 조직문화 진단, 전략
수립, 프로세스 개선, 팀빌딩, 변화관리 등 조직의 주요 변화 과정에서 구성원의 참여를 이끌어내는 구체적인 방법이 바로 퍼실리테이션이다.
좋은 퍼실리테이터는 계획대로 하지만, 뛰어난 퍼실리테이터는 현장을 읽는다
좋은 퍼실리테이터는 계획대로 하지만,
뛰어난 퍼실리테이터는 현장을 읽는다
이 책은 좋은 퍼실리테이터와 뛰어난 퍼실리테이터의 차이를 흥미로운 사례로 보여준다. 미리 준비한 라운드 로빈 방식으로 침묵을 깨는 퍼실리테이터가 있는 반면, 참가자들의 표정과 태도, 관계를 관찰해 ‘지금은 공개적으로 말하기 어려운 상황’이라고 판단하고 즉석에서 소그룹 토론으로 프로세스를 바꾸는 퍼실리테이터도 있다. 후자가 뛰어난 퍼실리테이터다. 준비한 기법을 잘 사용하는 데서 그치지 않고 그 기법이 지금 이 그룹에 필요한지를 판단하기 때문이다.
저자는 이를 ‘클래식 연주자보다 재즈 뮤지션에 가까워야 한다’는 비유로 설명한다. 준비한 악보를 정확히 연주하는 것만으로는 부족하다. 현장의 분위기와 참여자의 에너지를 읽고 필요하면 프로세스를 단순화하거나 삭제하고, 즉석에서 새롭게 설계할 수 있어야 한다.
이 책은 좋은 퍼실리테이터와 뛰어난 퍼실리테이터의 차이를 흥미로운 사례로 보여준다. 미리 준비한 라운드 로빈 방식으로 침묵을 깨는 퍼실리테이터가 있는 반면, 참가자들의 표정과 태도, 관계를 관찰해 ‘지금은 공개적으로 말하기 어려운 상황’이라고 판단하고 즉석에서 소그룹 토론으로 프로세스를 바꾸는 퍼실리테이터도 있다. 후자가 뛰어난 퍼실리테이터다. 준비한 기법을 잘 사용하는 데서 그치지 않고 그 기법이 지금 이 그룹에 필요한지를 판단하기 때문이다.
저자는 이를 ‘클래식 연주자보다 재즈 뮤지션에 가까워야 한다’는 비유로 설명한다. 준비한 악보를 정확히 연주하는 것만으로는
부족하다. 현장의 분위기와 참여자의 에너지를 읽고 필요하면 프로세스를 단순화하거나 삭제하고, 즉석에서 새롭게 설계할 수 있어야 한다.
이 책은 좋은 퍼실리테이터와 뛰어난 퍼실리테이터의 차이를 흥미로운 사례로 보여준다.
미리 준비한 라운드 로빈 방식으로 침묵을 깨는 퍼실리테이터가 있는 반면, 참가자들의 표정과 태도, 관계를 관찰해 ‘지금은 공개적으로 말하기 어려운 상황’이라고 판단하고 즉석에서 소그룹 토론으로 프로세스를 바꾸는 퍼실리테이터도
있다. 후자가 뛰어난 퍼실리테이터다. 준비한
기법을 잘 사용하는 데서 그치지 않고 그 기법이 지금 이 그룹에 필요한지를 판단하기 때문이다.
저자는 이를 ‘클래식 연주자보다 재즈 뮤지션에 가까워야 한다’는 비유로 설명한다. 준비한 악보를 정확히 연주하는 것만으로는 부족하다. 현장의 분위기와 참여자의 에너지를 읽고 필요하면 프로세스를 단순화하거나 삭제하고, 즉석에서 새롭게 설계할 수 있어야 한다.
중립은 아무것도 하지 않는 것이 아니다
퍼실리테이터를 처음 접하는 사람들이 가장 많이 오해하는 것 가운데 하나가 ‘중립’이다. 그러나 퍼실리테이터가 내용에 대해 100% 중립을 지키는 것은 사실상 어렵다. 중요한 것은 내용에 대한 개입을 최소화하면서 프로세스의 공정성을 지키는 것이다. 소수 의견이 묵살되거나 직급 때문에 의견을 내지 못한다면 오히려 적극적으로 개입해야 한다. 이것은 특정 답을 강요하는 것이 아니라 안전한 대화의 프로세스를 보호하는 일이기 때문이다.
이러한 관점은 퍼실리테이터뿐 아니라 리더에게도 중요하다. 저자는 세종대왕의 경연을 예로 들어 퍼실리테이션을 리더십의 한 형태로 설명한다. 명령하고 통제하는 대신 질문하고 토론하며 집단지성을 이끌어내는 리더십이다. 미래의 리더에게 필요한 것은 ‘내가 가진 답’만이 아니라 ‘우리가 함께 찾을 수 있는 질문’이라는 메시지가 책 전체를 관통한다.
퍼실리테이터를 처음 접하는 사람들이 가장 많이 오해하는 것 가운데 하나가 ‘중립’이다. 그러나 퍼실리테이터가 내용에 대해 100% 중립을 지키는 것은 사실상 어렵다. 중요한 것은 내용에 대한 개입을 최소화하면서 프로세스의 공정성을 지키는 것이다.
소수 의견이 묵살되거나 직급 때문에 의견을 내지 못한다면 오히려 적극적으로 개입해야 한다. 이것은 특정 답을 강요하는 것이 아니라 안전한 대화의 프로세스를 보호하는 일이기 때문이다.
이러한 관점은 퍼실리테이터뿐 아니라 리더에게도 중요하다. 저자는 세종대왕의 경연을 예로 들어 퍼실리테이션을 리더십의 한 형태로 설명한다. 명령하고 통제하는 대신 질문하고 토론하며 집단지성을 이끌어내는 리더십이다. 미래의 리더에게 필요한 것은 ‘내가 가진 답’만이 아니라 ‘우리가 함께 찾을 수 있는 질문’이라는 메시지가 책 전체를 관통한다.
일회성 이벤트를 넘어, 조직의 일하는 방식 자체를 바꾸다
이 책의 후반부는 퍼실리테이터 개인의 테크닉을 넘어, 조직 안에 퍼실리테이션을 완전히 정착시키는 구조적 접근을 다룬다.
외부 전문가를 초빙해 이벤트성 행사를 한두 번 연다고 조직문화가 바뀌지는 않는다. 리더의 지속적인 지원, 사내 퍼실리테이터 양성, 작은 성공 경험의 쌓임, 그리고 제도화된 학습 체계가 결합해야 비로소 조직의 체질이 변화한다. 실제로 책에서는 조직 내부에서 3~5명의 퍼실리테이터를 선발해 교육과 참관, 공동 진행을 거치며 사내 전문가로 육성하는 실전 가이드를 명확히 제시한다. 퍼실리테이션의 진짜 승부처는 회의실 안이 아니라, 회의가 끝난 뒤 조직원들의 행동 변화에 있다. 실수와 실패를 투명하게 공유하고, 직급과 무관하게 소신껏 아이디어를 던지며, 스스로 결정한 변화에 주체적으로 움직이는 조직. 이 책은 그 강력한 조직문화를 구축하는 가장 현실적이고 검증된 동력을 제공한다.
그런 의미에서 이 책은 단순한 퍼실리테이터용 지침서에 머물지 않는다. 사람이 모여 함께 성과를 만들고, 더 나은 대화와 협업의 방식을 고민하는 모든 조직의 구성원과 리더들에게 명쾌한 이정표가 되어줄 것이다.
이 책의 후반부는 퍼실리테이터 개인의 테크닉을 넘어, 조직 안에 퍼실리테이션을 완전히 정착시키는 구조적 접근을 다룬다.
외부 전문가를 초빙해 이벤트성 행사를 한두 번 연다고 조직문화가 바뀌지는 않는다. 리더의 지속적인 지원, 사내 퍼실리테이터
양성, 작은 성공 경험의 쌓임, 그리고 제도화된 학습 체계가 결합해야 비로소 조직의 체질이 변화한다. 실제로 책에서는 조직 내부에서 3~5명의 퍼실리테이터를 선발해 교육과 참관, 공동 진행을 거치며 사내 전문가로 육성하는 실전 가이드를 명확히 제시한다.
퍼실리테이션의 진짜 승부처는 회의실 안이 아니라, 회의가 끝난 뒤 조직원들의 행동 변화에 있다. 실수와 실패를 투명하게 공유하고, 직급과 무관하게 소신껏 아이디어를 던지며, 스스로 결정한 변화에 주체적으로 움직이는 조직. 이 책은 그 강력한 조직문화를 구축하는 가장 현실적이고 검증된 동력을 제공한다.
그런 의미에서 이 책은 단순한 퍼실리테이터용 지침서에 머물지 않는다. 사람이 모여 함께 성과를 만들고, 더 나은 대화와 협업의
방식을 고민하는 모든 조직의 구성원과 리더들에게 명쾌한 이정표가 되어줄 것이다.
이 책의 특징
퍼실리테이션의 개념부터 현장 대응까지 한 권에 완벽 수록
퍼실리테이션의 개념부터 현장 대응까지
한 권에 완벽 수록
퍼실리테이션의 본질과 역할에 대한 이해부터 시작해, 실제 워크숍을 준비하고 프로세스를 설계하며 진행하는 전 과정을 단계별로 체계화했다. 초급자부터 실무자까지 현장에 즉시 적용할 수 있도록 다채로운 가이드를 제공한다.
계획을 뛰어넘어 현장의 변화를 읽고 대응하는 노하우
계획을 뛰어넘어 현장의 변화를 읽고
대응하는 노하우
회의 중 일어나는 침묵, 갈등과 저항, 돌발 상황 등 계획대로 흐르지 않는 순간의 판단 기준을 일깨워준다. 정해진 틀에 갇히지 않고, 현장의 분위기와 참가자의 에너지를 읽어 즉석에서 프로세스를 전환하는 유연성을 배울 수 있다.
현장의 실전 고민을 해소하는 100가지 Q&A 솔루션
현장의 실전 고민을 해소하는
100가지 Q&A 솔루션
“임원이 개입해 분위기를 흔들면 어떻게 하나요?”, “아무도 말하지 않을 땐 어떻게 대처하나요?” 등 현장에서 부딪히는 100가지의 질문을 엄선했다. 20년간 수많은 현장을 누빈 저자들의 경험과 노하우가 담긴 명쾌한 해답을 만날 수 있다.
퍼실리테이션 기술을 넘어 ‘리더십과 조직문화’ 차원으로 확장
퍼실리테이션 기술을 넘어
리더십과 조직문화’ 차원으로 확장
퍼실리테이션을 단순히 '회의 테크닉'으로 한정 짓지 않고 리더십, 조직개발(OD), 심리적 안전감 형성, 사내 퍼실리테이터 양성까지 폭넓게 확장한다. 리더와 HRD 담당자가 꼭 알아야 할 조직 변화의 핵심 요소를 집약했다.
일회성 행사에 그치지 않는 지속 가능한 조직 체질 개선 전략
일회성 행사에 그치지 않는 지속 가능한
조직 체질 개선 전략
단 한 번의 워크숍 성공에 만족하는 것이 아니라, 작은 성공 경험을 조직 전체로 확산시키고 퍼실리테이션을 일상적인 일하는 방식과 문화로 뿌리내리게 만드는 장기적 구조화 전략을 함께 제시한다.
추천사
대기업·공공기업 조직관리 담당자 강력 추천
서유순 전 라이나생명 부사장, 리더십 코치
계획보다 중요한 건 현장에서의 유연한 대응입니다. 최고 전문가들의 생생한 사례와 해법, 그 진정성까지 담겨 있어 꼭 읽어보길 권합니다.
계획보다 중요한 건 현장에서의 유연한 대응입니다. 최고 전문가들의 생생한 사례와 해법, 그 진정성까지 담겨 있어 꼭 읽어보길
권합니다.
계획보다 중요한 건 현장에서의 유연한 대응입니다. 최고 전문가들의 생생한 사례와 해법,
그 진정성까지 담겨 있어 꼭 읽어보길 권합니다.
손민석 수자원공사 예천수도지사장
의뢰부터 설계, 위기관리까지 100가지 질문으로 나만의 길을 찾아주는 든든한 실전 길잡이입니다. 현장에서 답을 찾는 모든 퍼실리테이터에게 일독을 권합니다.
의뢰부터 설계, 위기관리까지 100가지 질문으로 나만의 길을 찾아주는 든든한 실전 길잡이입니다. 현장에서 답을 찾는 모든
퍼실리테이터에게 일독을 권합니다.
정화연 풀무원 인사기획실 담당
조직문화 실무자에게 단 하나의 도구를 권한다면 단연 퍼실리테이션입니다. 20년 현장 내공으로 풀어낸 100가지 질문은 사람과 맥락을 읽고 성장하고 싶은 모든 이에게 가장 확실한 지침서가 되어줍니다.
채나래 HD 건설기계 책임 매니저
사람과 일하는 데 정답은 없습니다. 계획보다 현장을 제대로 읽는 눈을 키워주며, 단순한 기술을 넘어 조직과 사람이 함께 성장하는 길을 보여주는 책입니다.
사람과 일하는 데 정답은 없습니다. 계획보다
현장을 제대로 읽는 눈을 키워주며, 단순한 기술을 넘어 조직과 사람이 함께 성장하는 길을 보여주는 책입니다.
최현주 한국로슈 인사담당 임원
단순한 테크닉을 넘어 숨은 목소리를 끌어내는 진짜 퍼실리테이터의 역할을 담았습니다. 불확실한 AI 시대, 조직과 사람의 잠재력을 끌어올리고 싶은 리더들을 위한 든든한 가이드입니다.
책 속으로
좋은 퍼실리테이터는 발언 내용을 듣지만, 뛰어난 퍼실리테이터는 발언 내용을 들으면서 발언하는 태도와 표정을 동시에 봅니다. 회의 중 가장 적극적인 사람은 누구인지, 조용한 사람은 누구인지, 누가 팔짱을 끼며 방어적인 태도를 보이는지, 누가 누구의 눈치를 보며 말하는지 관찰합니다. 이런 모습들이 워크숍 프로세스를 조정해야 하는 순간을 알려주기 때문입니다. (p.24)
좋은 퍼실리테이터는 발언 내용을 듣지만, 뛰어난 퍼실리테이터는 발언 내용을 들으면서 발언하는 태도와 표정을 동시에 봅니다.
회의 중 가장 적극적인 사람은 누구인지, 조용한 사람은 누구인지, 누가 팔짱을 끼며 방어적인 태도를 보이는지, 누가 누구의 눈치를 보며 말하는지 관찰합니다. 이런 모습들이 워크숍 프로세스를 조정해야 하는 순간을 알려주기 때문입니다. (p.24)
퍼실리테이터는 우리나라 조직이 가진 독특한 문제를 해결합니다. 겉으로는 합의했지만 속으로는 동의하지 않는 것, 이것이 우리나라 조직의 가장 큰 비효율입니다. 회의를 두세 번 하는 격입니다. 한 번은 회의실에서, 한 번은 복도에서, 또 한 번은 실행하면서 말입니다. 퍼실리테이터는 이 비효율을 없애줍니다. 진짜 의견이 회의실에서 나오게 만들어서 한 번의 회의로 진짜 합의를 이끌어냅니다. (p.41)
퍼실리테이터는 우리나라 조직이 가진 독특한 문제를 해결합니다. 겉으로는 합의했지만 속으로는 동의하지 않는 것, 이것이 우리나라 조직의 가장 큰 비효율입니다. 회의를 두세 번 하는 격입니다. 한 번은 회의실에서, 한 번은 복도에서,
또 한 번은 실행하면서 말입니다. 퍼실리테이터는 이 비효율을 없애줍니다. 진짜 의견이 회의실에서 나오게 만들어서 한 번의 회의로 진짜 합의를 이끌어냅니다. (p.41)
다섯 번째 오해는 ‘퍼실리테이터는 중립이니까 아무 의견이 없다’는 중립에 대한 오해입니다. 퍼실리테이터도 사람이기 때문에 당연히 개인적 의견이 있지만, 그 의견을 강요하지 않을 뿐입니다. 단, 퍼실리테이터는 프로세스에 대해서는 강력한 의견을 가지고 있으며, 특히 프로세스의 공정성에 대해서는 타협하지 않습니다. (p.84)
다섯 번째 오해는 ‘퍼실리테이터는 중립이니까 아무 의견이 없다’는 중립에 대한 오해입니다.
퍼실리테이터도 사람이기 때문에 당연히 개인적 의견이 있지만, 그 의견을 강요하지 않을 뿐입니다. 단, 퍼실리테이터는 프로세스에 대해서는
강력한 의견을 가지고 있으며, 특히 프로세스의 공정성에 대해서는 타협하지 않습니다. (p.84)
워크숍에서 퍼실리테이터의 가장 중요한 도구 중 하나는 질문입니다. 좋은 질문은 생각을 열고, 나쁜 질문은 생각을 막습니다. 좋은 질문은 구체적입니다. 참가자들이 실제 경험을 떠올릴 수 있기 때문에 좋은 질문에는 구체적인 답이 나옵니다. 나쁜 질문은 추상적이거나 철학적이어서 답하기 어렵습니다. 자칫 대화가 산으로 갈 가능성도 있습니다. (p.191)
워크숍에서 퍼실리테이터의 가장 중요한 도구 중 하나는 질문입니다. 좋은 질문은 생각을 열고, 나쁜 질문은 생각을 막습니다.
좋은 질문은 구체적입니다. 참가자들이 실제 경험을 떠올릴 수 있기 때문에 좋은 질문에는 구체적인 답이 나옵니다. 나쁜 질문은
추상적이거나 철학적이어서 답하기 어렵습니다. 자칫 대화가 산으로 갈 가능성도 있습니다. (p.191)
워크숍에서 퍼실리테이터의 가장 중요한 도구 중 하나는 질문입니다. 좋은 질문은 생각을 열고, 나쁜 질문은 생각을 막습니다. 좋은 질문은 구체적입니다. 참가자들이 실제 경험을 떠올릴 수 있기 때문에 좋은 질문에는 구체적인 답이 나옵니다. 나쁜 질문은 추상적이거나 철학적이어서
답하기 어렵습니다. 자칫 대화가 산으로 갈 가능성도 있습니다. (p.191)
목차
책을 펴내며
지금 이 일을 시작하는 마음에 대하여
1부 들어가기 - 왜 퍼실리테이션인가
제1장 •퍼실리테이션의 본질과 개념
1. 회의 진행자와 퍼실리테이터는 무엇이 다른가요?
2. ‘내용에 개입하지 않는다’는 원칙, 현실에서 지켜질 수 있나요?
3. 좋은 퍼실리테이터와 탁월한 퍼실리테이터의 결정적 차이는 무엇인가요?
4. 퍼실리테이션은 리더십의 한 형태인가요, 리더십과 별개인가요?
5. 퍼실리테이터가 회의 결과에 책임을 지지 않는다면 무엇에 책임을 지나요?
제2장 •한국의 조직문화와 퍼실리테이션
6. 한국의 조직문화에서 퍼실리테이션이 작동하기 어려운 구조적 이유가 있나요?
7. 한국 조직이기 때문에 퍼실리테이션이 더 필요한 이유는 무엇인가요?
8. 위계질서가 강한 조직에서는 어떻게 다르게 접근해야 하나요?
9. 퍼실리테이션을 도입해도 변하지 않는 조직, 이유가 무엇일까요?
10. 퍼실리테이션 없이도 잘 굴러가는 조직의 특징은 무엇인가요?
제3장 •퍼실리테이터의 자세와 역량
11. 퍼실리테이터의 중립은 정말 가능한가요? 개인 의견은 전혀 없나요?
12. 내용 전문가가 퍼실리테이터를 겸하면 안 되는 이유는 무엇인가요?
13. 퍼실리테이터에게 가장 중요한 역량 하나만 꼽는다면 무엇인가요?
14. 내성적인 사람도 좋은 퍼실리테이터가 될 수 있나요?
15. 퍼실리테이터가 절대 해서는 안 되는 행동은 무엇인가요?
제4장 •스킬을 넘어서는 마인드셋
16. 퍼실리테이션은 ‘스킬’인가요, ‘마인드셋’인가요?
17. 퍼실리테이션이 ‘민주적 의사결정’이라면, 효율성과 상충되지 않나요?
18. AI가 퍼실리테이션을 대체할 수 없는 인간 퍼실리테이터만의 고유 가치는 무엇인가요?
19. 퍼실리테이션에 대한 가장 흔한 오해는 무엇인가요?
20. 20년간 퍼실리테이션을 해오면서 가장 크게 달라진 관점은 무엇인가요?
2부 준비하기 - 워크숍 전 반드시 해야 할 일
제5장 •의뢰 미팅: 확인과 약속
21. 의뢰인과의 사전 미팅에서 반드시 확인해야 할 것들은 무엇인가요?
22. 경영진이 원하는 답을 이미 정해두었을 때, 어떻게 설계해야 하나요?
23. ‘합의 도출’이 목표인데 합의가 불가능해 보이면 목표를 바꿔야 하나요?
24. 부서 간 이해관계가 상충될 때 모두를 만족시킬 목표는 어떻게 정하나요?
제6장 •참가자 분석과 규모 설계
25. 워크숍 설계에서 가장 먼저 해야 할 일은 무엇인가요?
26. 참가자 분석은 구체적으로 무엇을, 어떻게 파악해야 하나요?
27. 적정 참가자 수는 어떻게 정하며, 30명이 넘어가면 어떻게 하나요?
28. 참가자가 100명일 때, 소그룹 토론을 어떻게 설계해야 혼란 없이 진행할 수 있나요?
29. 참가자 구성(임원 vs 실무진)에 따라 워크숍 설계는 어떻게 달라지나요?
30. 조직문화 진단 결과를 워크숍에 어떻게 연결하나요?
3부 설계하기 - 프로세스와 도구
제7장 •워크숍 구조와 시간 배분
31. ‘2시간짜리 회의’와 ‘2일짜리 워크숍’의 설계 원리는 다른가요?
32. 발산-수렴 구조 외에 효과적인 워크숍 구조가 있나요?
33. 시간이 부족할 때 어떤 활동부터 줄여야 하나요?
34. 설계대로 진행되지 않을 때를 대비해 무엇을 준비해야 하나요?
35. 전략·문제해결·팀빌딩 워크숍 설계의 핵심 차이는 무엇인가요?
제8장 •도구 선택과 환경 구축
36. 캔버스, 프레임워크 등의 퍼실리테이션 도구는 어떤 기준으로 선택하나요?
37. 검증된 도구와 자체 제작 도구 중 어떤 것을 언제 써야 하나요?
38. 온라인 워크숍이나 온오프라인 병행 워크숍을 설계할 때 가장 다르게 고려해야 할 점은 무엇인가요?
39. 공동 퍼실리테이션(Co-facilitation)에서 역할 분담은 어떻게 하나요?
40. 화이트보드와 플립차트를 효과적으로 사용하는 노하우가 있나요?
41. 워크숍에서 디지털 협업 도구를 잘 활용하는 팁이 있나요?
42. 현업에서 바로 쓸 수 있는 워크숍 설계 템플릿이 있나요?
4부 진행하기 - 현장의 판단과 행동
제9장 •오프닝: 시작 5분과 분위기 설계
43. 워크숍 시작 5분 동안 정확히 무엇을 해야 하나요?
44. 아이스브레이킹은 꼭 필요한가요? 임원들이 유치하다고 생각하면 어떻게 하나요?
45. 참가자들이 스마트폰만 보고 있을 때 집중시키는 방법은 무엇인가요?
46. 임원 앞에서 워크숍을 시작할 때 ‘심리적 안전감’을 형성하는 방법은 무엇인가요?
47. 진행 중 “이걸 왜 하는 거죠?”라는 질문이 나오면 어떻게 대응하나요?
제10장 •질문과 참여: 침묵과 독점 다루기
48. 좋은 질문과 나쁜 질문의 차이는 무엇인가요?
49. 개방형 질문만 좋은 건가요? 폐쇄형 질문은 언제 써야 하나요?
50. 질문을 던졌는데 아무도 대답하지 않으면 어떻게 하나요?
51. 발언을 독점하는 참가자를 부드럽게 제어하는 방법은 무엇인가요?
52. 한마디도 하지 않는 소극적 참가자의 참여를 이끌어내는 방법은 무엇인가요?
53. 침묵이 길어질 때, 언제 기다리고 언제 개입하고 하나요?
제11장 •토론 정리와 합의 도출
54. 참가자의 발언을 왜곡 없이 요약·정리하는 스킬이 있나요?
55. “그건 아닌 것 같은데요”라는 반론이 나왔을 때 어떻게 반응해야 하나요?
56. 포스트잇에 적은 의견들이 너무 추상적일 때 어떻게 구체화하나요?
57. 위계가 뚜렷한 조직에서 솔직한 의견을 이끌어내는 방법은 무엇인가요?
58. “다른 의견 없나요?” 외에 합의 여부를 확인하는 방법이 있나요?
제12장 •현장 관리와 클로징
59. 에너지가 떨어지는 오후 세션, 어떻게 활력을 불어넣나요?
60. 시간이 예상보다 많이 소요될 때, 실시간으로 어떻게 조정하나요?
61. 예정 시간 안에 목표 달성이 불가능해 보일 때 어떤 선택을 하나요?
62. 워크숍 마무리 단계에서 반드시 해야 할 것은 무엇인가요?
63. 도출된 실행 과제가 이행되지 않을 때 퍼실리테이터가 할 수 있는 것은 무엇인가요?
5부 난관 극복하기 - 감정, 저항, 권력, 위기 대응
제13장 •감정과 갈등 관리
64. 참가자 간 감정적 충돌이 일어날 때 어떻게 개입하나요?
65. 워크숍 중에 누군가 눈물을 흘리면 어떻게 대처해야 하나요?
66. 팽팽하게 대립하는 두 의견 사이에서 합의점을 찾는 방법은 무엇인가요?
67. 소수 의견이 무시당하는 분위기일 때 어떻게 보호하나요?
68. 차별적 언어나 부적절한 발언이 나왔을 때 어떻게 대처하나요?
제14장 •저항과 냉소에 대응하기
69.“해봤자 안 바뀌어요”라는 냉소적 반응에 어떻게 대응하나요?
70. 퍼실리테이터의 권위에 도전하는 참가자는 어떻게 다루나요?
71. 참가자가 ‘정답을 알려달라’고 요구하면 어떻게 해야 하나요?
72. ‘ 이건 우리가 결정할 문제가 아니다’라고 저항할 때 어떻게 이끌어야 하나요?
제15장 •권력 개입·궤도 벗어난 논의 바로잡기
73. 임원이 중간에 들어와서 분위기를 완전히 바꿔버리면 어떻게 하나요?
74. 경영진이 원하는 결론과 참가자들의 합의가 다를 때 어떻게 해야 하나요?
75. 의뢰인이 중간에 개입해서 방향을 틀려고 할 때 어떻게 대응하나요?
76. 잘못된 정보나 팩트 오류가 나왔을 때 어떻게 하나요?
77. 논의가 완전히 산으로 가버렸을 때, 어떻게 다시 궤도로 돌아오나요?
제16장 •위기 관리와 자기 성찰
78. 기술적 문제로 진행이 막힐 때 어떻게 대응하나요?
79. 퍼실리테이터 본인이 감정적으로 흔들릴 때 어떻게 관리하나요?
80. ‘이번 워크숍은 실패였다’는 피드백을 받으면 어떻게 수용하고 대응하나요?
81. 퍼실리테이터로서 최악의 순간과 이를 극복한 노하우를 공유해주실 수 있나요?
6부 조직 내 정착 - 퍼실리테이션 문화 만들기
제17장 •사내 퍼실리테이션 문화 구축
82. 외부 도움 없이 조직 내에서 퍼실리테이션 문화를 만들 수 있나요?
83. 사내 퍼실리테이터를 양성하려면 어떤 과정이 필요한가요?
84. 사내 퍼실리테이터가 겪는 현실적인 어려움은 무엇인가요?
85. 팀장들에게 퍼실리테이션 스킬을 가르칠 때 가장 중요한 포인트는 무엇인가요?
86. 퍼실리테이션 도입에 저항하는 조직에서 어떻게 첫발을 떼나요?
제18장 •효과 측정과 확산
87. 퍼실리테이션 교육의 효과를 어떻게 측정하고 증명할 수 있나요?
88. 경영진에게 퍼실리테이션의 ROI를 어떻게 설명해야 하나요?
89. 작은 성공 사례를 만들어 확산시키는 전략이 있나요?
90. 퍼실리테이션이 잘 정착된 조직의 공통점은 무엇인가요?
제19장 •전문성 개발과 생태계
91. 외부 퍼실리테이터와 사내 퍼실리테이터는 언제, 어떻게 구분해서 써야 할까요?
92. 좋은 외부 퍼실리테이터는 어떻게 선별하고, 이를 위해 어떤 질문을 해야 하나요?
93. IAF나 KFA 같은 국내외 퍼실리테이터 자격 인증은 실무에서 어떤 의미가 있나요?
94. 퍼실리테이터로서 계속 성장하려면 무엇을 해야 하나요?
95. 퍼실리테이션을 공부하고 싶은 사람들에게 추천하는 책이나 커뮤니티, 교육 과정이 있나요?
제20장 •조직개발과 미래 전망
96. 조직개발(OD)과 퍼실리테이션은 어떤 관계인가요?
97. 벨빈의 팀역할 진단 후 워크숍을 어떻게 설계해야 실제 협업으로 이어질까요?
98. 퍼실리테이션이 조직문화에 미치는 장기적 영향은 무엇인가요?
99. 부부이자 비즈니스 파트너로 협업하며 시너지를 내는 비결은 무엇인가요?
100. 앞으로 한국 조직에서 퍼실리테이션은 어떤 모습으로 발전할까요?
편집자의 말
상대의 마음을 움직이는 캐치 카피를 쓰고 싶은 당신에게
프롤로그
바쁜 당신에게 꼭 필요한 ‘캐치 카피’의 매직을 선물합니다.
서문
캐치 카피 쓰기의 대전제
강한 언어를 쓰자.
어떻게 하면 언어에 ‘힘’을 담을 수 있을까?
상류 카피인가, 하류 카피인가?
1장 WHY 캐치 카피의 목적
대상을 철저하게 조사한다.
2. WHY에서 시작한다.
3. 하드 셀인가, 소프트 셀인가?
2장 WHO, WHEN, WHERE 누구에게, 언제, 어디서 전할 것인가?
1. 누구에게 전할까?
2. 언제, 어디서 전할까?
3장 WHAT TO SAY 무엇을 말할 것인가?
1. 캐치 카피를 생각할 때 가장 중요한 것은 무엇일까?
2. ‘What to say’로 이어지는 3가지 요소
3. 인사이트에서 베네핏으로 이끄는 방법
4. ‘나와 관련 있다’라고 생각하게 하는 5가지 형식
4장 HOW TO SAY 어떻게 전달할 것인가?
1. ‘What to say’를 이용해 카피 쓸 때 주의점
2. 캐치 카피의 다양한 전달 방식
3. 조정과 선택 그리고 검증
5장 실전 적용
에필로그 30대의 나에게 이 책을 선물하고 싶습니다.
저자소개
채홍미
20년간 사람과 조직이 스스로 답을 찾아가도록 돕는 일에 시간을 쏟아온 퍼실리테이터다. 벨빈코리아와 인피플컨설팅의 대표를 맡고 있으며, IAF(국제퍼실리테이터협회)가 인증하는 마스터 퍼실리테이터(CPF/M)다. 크고 작은 조직의 회의실에서 팀빌딩과 리더십 개발, 조직 변화의 순간을 함께해왔다. 정답은 언제나 모인 사람들 안에 있다고 믿으며, 서로 귀 기울이고 스스로 답을 발견하는 자리를 만든다. 이 책은 오랜 현장에서 매번 새로이 배우며 성장해 온 솔직한 고백이다.
20년간 사람과 조직이 스스로 답을 찾아가도록 돕는 일에 시간을 쏟아온 퍼실리테이터다. 벨빈코리아와 인피플컨설팅의 대표를
맡고 있으며, IAF(국제퍼실리테이터협회)가 인증하는 마스터 퍼실리테이터(CPF/M)다. 크고 작은 조직의 회의실에서 팀빌딩과
리더십 개발, 조직 변화의 순간을 함께해왔다. 정답은 언제나 모인 사람들 안에 있다고 믿으며, 서로 귀 기울이고 스스로 답을 발견하는 자리를 만든다. 이 책은 오랜 현장에서 매번 새로이 배우며 성장해 온 솔직한 고백이다.
홍순표
현재 인피플컨설팅 부사장이자 IAF 인증 퍼실리테이터(CPF)다. 숫자로 세상을 읽던 증권사 애널리스트에서 사람과 그룹의 에너지를 읽는 퍼실리테이터로 커리어를 전환했다. 투자전략을 다루며 익힌 논리적 분석력을 이제는 조직과 사람을 이해하는 데 쏟고 있다. 데이터가 보여주지 못하는 사람의 결을 읽어내는 정교한 감각으로 주요 기업의 전략 수립과 조직 문화 변화를 이끌어왔다. 숫자와 사람, 두 세계를 모두 경험한 그의 시선은 이 책에 차별화된 깊이와 통찰을 더한다.
(주)리스컴 대표 · 이진희 사업자등록번호 · 261-81-06025
주소 · 서울시 강남구 테헤란로87길 22, 7151호(삼성동, 한국도심공항)
전화 · 02-540-5192 팩스 · 0504-479-4222 e-mail · leescom@leescom.com
Copyright Ⓒ LEESCOM Publishing All Rights Reserved
(주)리스컴 대표 · 이진희 사업자등록번호 · 261-81-06025
전화 · 02-540-5192 팩스 · 0504-479-4222
e-mail · leescom@leescom.com
Copyright Ⓒ LEESCOM Publishing All Rights Reserved